위기에 관한 신화와 현실
추락이 시작될 때
알로하 항공 777기가 호놀룰루 국제공항에서 20분쯤 걸리는 마우이 섬의 카할로이의 이르는 항로상의 중간 기점에 닿은 것은 오후 2시 44분이었다고 합니다.
오후 2시 45분, 승무원이 보잉 727기가 약간 흔들리는 것을 느꼈을 때부터 아부규환이 시작되었다고 합니다. 하늘이 뻥 뚫려 보일 만큼 객실의 32 피드 가량이 통째로 날아갔고, 기체가 기울어진 채 시속 5백 마일로 날면서 여승무원 한 명이 공기 유출로 빨려나가 죽었으며, 승객들은 필사적으로 너덜거리는 의자와 서로서로에게 매달려 있었다고 합니다. 그리고 객실을 통해 불어닥치는 맹렬한 바람은 구멍 바로 옆에 앉은 승객의 얼굴로 금속판을 날려 보냈다고 했습니다.
공포에 질린 기장과 부기장은 응급조치에 관한 설명서를 들춰보았으나, 아무 소용이 없었다고 했습니다. 보잉 727의 제조회사인 보잉사의 엔지니어들은 객실의 3분의 1 이상이 날아가 비행기가 공기주머니처럼 될 것이라고는 감히 상상도 하지 못했던 것이다고 했습니다.
비상수단을 강구할 수 없게 되자, 알루하 항공 777기의 승무원들은 비행기가 추락하는 것을 막기 위해 스스로 방법을 찾아내야만 했다고 했습니다. 그리고 놀랍게도 승객들을 안전하게 착륙시키는 방법을 찾아내어 136명의 목숨을 살려낼 수 있었다고 했습니다.
777 기의 이야기를 돌이켜 보는 것은, 객실의 대부분이 날아가버린 경우에 대한 비상계획을 세워놓지 않은 보잉사가 잘못이었음을 말하려는 게 아니다. 만약 이처럼 발생 가능성이 희박한 사고에 대한 대안까지 미리 만들어 두어야 한다면 보잉 사는 727기에서 일어날 수 있는 모든 상황에 대해 자세한 지침을 마련해야만 할 것이며, 그렇게 되면 이러한 비상계획은 마치 브리테니커 백과사전과도 같아질 것이다라고 했습니다.
요컨대 현실성은 없지만 발생할 가능성이 있는 모든 상황에 대비하여 비상계획을 만드는 것, '준비를 위한 준비'에 지나지 않는다고 했습니다. 따라서 기업들은 통계적으로 보아 발생할 가능성이 있고, 또 처리할 수 있는 위기사항에 대해서만 비상 계획을 세워 놓는다고 했습니다. 예를 들면 비행기제조업체는 객실에 기합이 떨어져 승객들이 산소부족을 겪게 되는 상황에 대처할 수 있는 비상계획을 아주 자세히 만들어놓는다고 했습니다. 이 지침서에는 비행기 승무원들이 이와 같은 특별한 비상상황에 어떻게 대처해야 하는지 명확하게 제시되어 있고, 승무원들은 이에 따라 비행기가 이륙하기 전에 승객들에게 산소마스크 착용법을 설명한다고 했습니다.
그러나 승무원들은 상공에서 비행기 날개가 떨어져 나갔을 때에는 어떻게 해야 하는지에 대해서는 승객들에게 말하지 않는다고 했습니다. 그런 사고는 거의 일어나지 않고, 또 이러한 사고가 발생한다 할지라도 3만 피드 상공 위에서 사람들은 느긋이 인생에 있어서 최후의, 그리고 가장 스릴이 넘치는 하강을 즐길 수밖에 없을 것이다라고 했습니다.
물론 비상계획이 있으면 잘못된 상황에 적절하게 대처할 수가 있다고 했습니다. 예컨대 미국에서 외과 수술을 하거나 중환자실을 운영하는 모든 병원은 전기가 나가면 자동적으로 작동되는 보조 발전기를 설치해 두고 있다고 했습니다.
이런 유형의 비상계획이 없을 경우, 생명유지장치가 기능을 멈추면 심장이식수술은 치명적인 재앙이 될 것이고, 인큐베이터가 30초 동안만이라도 작동을 중지하면 미숙하는 생명을 잃고 말 것이기 때문이다라고 했습니다.
그러나 모든 사태에 대비한 비상계획을 세운다는 것은 중요한 일인 동시에 상당히 부담스러운 일이라고 했습니다. 비상 계획이란 위기관리와 같은 것이 아니라고 했습니다. 또 병원의 보조발전기처럼 기업의 비상계획은 적용될 상황이 아닌 때에도 자동적으로 작동될 수 있는데, 이런 일이 일어나면 기업은 이중의 위험에 처하게 된다고 했습니다. 이경우 기업은 위기 그 자체에 따른 위험과 손실에 직면할 뿐 아니라, 비상 계획이 위기를 효과적으로 해결하는 데 방해가 될 뿐임을 깨닫게 될 것이라고 했습니다.
<위기관리 5가지 함정과 7가지 해법>마이클 실바·테리 맥건 지음/김두철 옮김
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